Toolkit WVLO

Waarom is het belangrijk?

Het ontwikkelen van een gezamenlijke visie heeft een richtinggevend en verbindend karakter. Het creëert draagvlak en commitment in de organisatie (liefst bij alle lagen in de organisatie). De gezamenlijke visie geeft een basis om later (tijdens het proces) op terug te pakken.

Wat is het beoogde effect?

Beoogde effecten zijn:

• Commitment bij het (lagere en hogere) management op de gezamenlijke visie (terugkomend in de richting, ruimte en ruggensteun die zij bieden)
• Weten wat management voor ogen heeft
• Gezamenlijke taal/woorden
• Afspreken wat het management (en de medewerkers) bijdraagt
• In kaart brengen wat de rolverdeling tussen de school/docent en het bedrijf is.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De gezamenlijke visie ontwikkel je bijvoorbeeld tijdens gesprekken, een visiebijeenkomst, of door een profiel te maken van een medewerker. Het is belangrijk om echt in te steken op het gezamenlijk creëren van de visie, met bestuur en medewerkers. Als accountmanager/docent kun je inspireren en laten zien wat de mogelijkheden zijn. Je komt niet met het antwoord, maar je gaat samen iets bouwen en ontwikkelen.

Gedurende het traject grijp je, indien nodig, terug op de gezamenlijke visie

Wanneer/hoe vaak?

In het begin van het voortraject, zo vaak als nodig.

Aandachtspunt

Voor een geslaagd traject is het cruciaal dat het management van het bedrijf bereid is om niet langer een cursus gericht op het vergroten van kennis in te kopen, maar om mensen op een andere manier in ontwikkeling te brengen, zodat continu leren en ontwikkelen wordt geborgd. Het is van belang dat dit duidelijk terugkomt in de gezamenlijke visie. Is dit niet het geval, dan is het goed om intern en met het bedrijf te bepalen of en hoe het traject wordt opgepakt.

Wat heeft het bedrijf nodig om mensen beter te laten functioneren?

Door in het gesprek het belang van een professionele beroepshouding uit te leggen, kun je de focus op kennis/vakmanschap naar gedrag/houding verschuiven. En hiermee naar wendbaar vakmanschap.

• Het is belangrijk om naast de vraag van het bedrijf in relatie tot de ontwikkeling van mensen, ook te kijken naar hoe de vraag van het bedrijf past bij de ontwikkeling van het bedrijf (waar staat het bedrijf? Groei, consolidatie, etc.). En om de urgentie van de vraag helder te krijgen.

Waarom is het belangrijk? 

Inzicht in de vraag achter de vraag is bepalend voor hoe je het traject insteekt.

Wat is het beoogde effect? 

Bepalen of de methodieken van wendbaar vakmanschap en de lerende organisatie passen bij de vraag en de ontwikkeling van het bedrijf. Of dat wellicht een andere aanpak beter is.

Traject sluit aan bij de achterliggende vraag van het bedrijf.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Om de echte vraag te achterhalen is het belangrijk om goed door te vragen tijdens bijeenkomsten met het bedrijf (terug naar de “why”). Voorbeeldvragen die je kunt stellen zijn:

• Waarom willen jullie (het bedrijf) dit?
• Wat mis je nu, en/of wat gaat er nu fout? ]
• Is het ook een keer goed gegaan, wat gebeurde er toen/wat zag je?
• Welke nieuwe taken gaan mensen krijgen waardoor je wendbaarheid verwacht?
• Welk zichtbaar gedrag wil je bij medewerkers zien?
• Vraag door naar oorzaken (“Hoe komt het dat …”). De eerste oorzaak die zich aandient, is meestal niet de onderliggende oorzaak. Blijf doorvragen.
• Vat samen wat je hebt gehoord, omdat het bedrijf dan vaak met aanvullingen komt.

Wanneer/hoe vaak?

In het voortraject besteed je heel expliciet aandacht aan het helder krijgen van de vraag. Gedurende het traject kan dit terugkomen. Tijdens de uitvoering groeien namelijk nieuwe inzichten, wat aanscherping van de vraag mogelijk/nodig maakt.

Zodra de samenstelling in de groep bij het bedrijf verandert (in HR of management), adviseren we om het proces van het helder krijgen van de vraag opnieuw te doorlopen.

Aandachtspunt

Bij het vaststellen van de vraag, is het belangrijk om goed te kijken hoe dit zich verhoudt tot randvoorwaarden zoals het budget en de tijd die het bedrijf kan investeren. Dit borgt dat zowel de doelen van het traject als de haalbaarheid voor de school realistisch zijn.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De mate van uitwerking van het eerste ontwerp in het voortraject hangt af van de vraag van het bedrijf. Als het doel van het bedrijf is om wendbaar vakmanschap te vergroten, wordt meestal een offerte gemaakt inclusief een globale beschrijving van de ontwerpfase (op procesniveau: x sessies met management en medewerkers met als resultaat x, zie voorbeeld 1). Het inhoudelijke ontwerp wordt dan onderdeel van het traject (zie 4. Ontwerp verder vormgeven). Als het doel van een bedrijf is om een probleem op te lossen, wordt het ontwerp ook wel eerst uitgewerkt in concrete activiteiten en volgt daarna de offerte (zie voorbeeld 2).

In het ontwerp dat de accountmanager vastlegt, komt onder andere het volgende aan bod: Doel, resultaten, doelgroep, fasen in het traject, werkvormen die passen bij de vraag, stakeholders, overlegmomenten, rolverdeling, randvoorwaarden (richting-ruimte-ruggensteun, evalueren en reflecteren, etc.), en investeringen in tijd en budget.

Het ontwerp maakt de accountmanager van de school altijd samen met het management en medewerkers van het bedrijf. Het ontwerpen vindt plaats tijdens ~2-3 bijeenkomsten, waarbij het ontwerp tussen deze bijeenkomsten verder wordt uitgewerkt. De accountmanager betrekt zo snel mogelijk, aan de voorkant dus, een docent/leercoach die bij het traject past.

Om tot een goed ontwerp te komen kan het voor de school belangrijk zijn om de eerste contacten te leggen met medewerkers (sleutelfiguren, de werkvloer). Dit gebeurt echter meestal bij de verdere uitwerking van het traject (zie 4. Ontwerp verder vormgeven). Wel is het belangrijk dat de accountmanager en docent een beeld hebben van of de voorgestelde aanpak past bij het bedrijf.

Wanneer/hoe vaak?

Ontwerpen is een actief proces, en soms moet je weer een stap terug.

Wat is het beoogde effect?

Het verder vormgeven van het ontwerp is belangrijk omdat je met een bredere groep concreet maakt wat de doelen zijn en met welke activiteiten deze kunnen worden bereikt. Het beoogde effect is dat de activiteiten goed aansluiten bij het doel, de medewerkers en het bedrijf en het leerproces start.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De ontwerpsessie kan in 2 dagdelen worden uitgevoerd, waarbij de eerste sessie focust op het ophalen van informatie, tussentijds wordt uitgewerkt en de tweede sessie focust op aanscherping en accordering van het ontwerp. In de aanpak is het belangrijk om een deel van de ontwerpsessies van het voortraject te herhalen, maar met een breder groep betrokkenen van het bedrijf, inclusief de werkvloer. Naast de accountmanager is ook altijd de docent/leercoach betrokken vanuit de school. De docent is vaak tijdens de tweede werksessie inhoudelijk in de lead.

De resultaten van de ontwerpsessie zijn:

1. Vaststellen van het hoofddoel: (a) Resultaten, (b) gewenste effect
2. Vaststellen van ontwikkeldoelen: (a) Gewenste resultaten traject (kennis en vaardigheden, professionele basishouding, belangrijke kritische handelingen, relatie tot de werkomgeving), (b) de doelgroep, en (c) de relatie met andere ontwikkeldoelen van het bedrijf
3. Werkwijze: (a) Visie op het in ontwikkeling brengen van mensen met kleuring vanuit het bedrijf, (b) opstellen profiel en beschrijven specifieke kritische situaties en handelingen, kennis en vaardigheden, (c) vaststellen fasering van het traject, (d) basisprincipes en activiteiten, met inbreng van deskundigen werkzaam in het bedrijf.
4. Voorbeelden van activiteiten die je in het ontwerp kunt opnemen staan op de volgende slides van deze Gereedschapskist. De mate waarin je activiteiten concreet maakt, bijv. de duur van een casus is x weken, hangt af van de behoefte van het bedrijf. Bij de selectie van activiteiten is een aandachtspunt waar je zit op de volgende as: (1) je zoekt activiteiten om 1 proces op gang te krijgen (bijv.: medewerkers allrounder maken) en (2) je ondersteunt meerdere leerprocessen in de organisatie (bijv. bij grote complexiteit en veel uitdagingen). Het advies is om bij evaluaties steeds te kijken waar je zit op deze as, en wat dat betekent voor eventuele aanpassingen in activiteiten.
5. Om tot een goed ontwerp te komen kan het voor de school belangrijk zijn om de eerste contacten te leggen met medewerkers (sleutelfiguren, de werkvloer, ervaren medewerkers) en door te kijken in de productieomgeving. Relevante informatie is bijvoorbeeld: wat is nodig volgens medewerkers, wat is het gevoel van urgentie bij medewerkers en management, hoe is de sfeer/cultuur, hoe is de samenwerking tussen medewerkers en relatie met leidinggevenden, welke ervaring is er met opleiden, wat is het personeelsverloop?

Wanneer/hoe vaak?

Een ontwerp is flexibel, en wordt gedurende het traject tijdens evaluatiemomenten steeds aangepast (‘waar staan we nu? En wat betekent dat voor de volgende stap?). Vanuit het bedrijf is de proceseigenaar altijd nauw betrokken bij een aanpassing. Vanuit de school denkt de accountmanager – naast de betrokken docentleercoach – altijd op hoofdlijnen mee. Hij/zij inventariseert welke docent/leercoach geschikt is om (nieuwe) activiteiten op te pakken. Bij aanpassingen van het traject is het belangrijk dat iemand die de visie op wendbaar vakmanschap vertegenwoordigd betrokken is, helpt om richting te bepalen, en docenten mee neemt. Vaak is dit de accountmanager samen met de proceseigenaar in het bedrijf.

Waarom is het belangrijk?

De intake neemt ten eerste de deelnemer mee in het traject en brengt de persoonlijke ontwikkelvraag naar boven. Ten tweede geeft het extra input voor het ontwerp van het traject. Het kan bijvoorbeeld inzicht geven in welke kennis deelnemers nodig hebben om mee te doen aan casuïstiek, wie de experts zijn, welke netwerken er zijn. Inzicht in persoonlijkheid, manieren van leren, motivatie, behoeften en de cultuur en het vertrouwen in de organisatie ondersteunt individuele coaching en het managen van het groepsproces.

Wat is het beoogde effect?

De deelnemers is gestart! Hij/zij weet wat het traject inhoudt en weet waar zijn/haar persoonlijke ontwikkelvraag ligt. Daarnaast kan de vormgeving van het traject goed worden afgestemd op de deelnemers.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De intake kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Eerste voorbeeld: Indien (basis)kennis voorwaardelijk is voor het traject of kennisontwikkeling een belangrijk doel is, kun je medewerkers iets laat doen (uitvoeren van een taak, oplossen van een probleem), bespreken hoe dit verliep, en de medewerker laten concluderen in welke leervraag dit resulteert, hoe hij/zij het doel wil bereiken en wat daarvoor nodig is. Dit kun je combineren met een (inhoudelijke) toets die duidelijk maakt of en welke extra lessen nodig zijn. Een tweede voorbeeld is dat er een individueel gesprek plaatsvindt en een persoonlijkheidstest. Ook hier staat de leervraag centraal en ligt het initiatief bij de medewerker. De test kan onder ook waardevolle input geven voor individuele coaching.

Wanneer/hoe vaak?

De intake vindt plaats bij aanvang van het traject.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Het doel dat in het voortraject wordt vastgesteld is bepalend voor of een individuele intake passend is en waar de intake zich op moet richten (inhoud, samenwerking, etc.).

Wat is het beoogde effect?

De basiskennis vormt een voorwaarde om samen naar een praktijksituatie te kunnen kijken
(bijvoorbeeld in casuïstiek) en gezamenlijk te kunnen leren.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Wat je aan basiskennis doet, is sterk afhankelijk van wat medewerkers al weten en kunnen. Naast (1) insteken op het juiste niveau, is het (2) van belang dat de kennis goed aansluit bij de behoeften en vraagstukken van medewerkers en hun dagelijkse praktijk. Belangrijk is ook dat (3) zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de kennis uit de groep (van elkaar leren, docent faciliteert) en dat (4) er gelegenheid is om als groep en niet alleen individueel te leren, zodat basiskennis gezamenlijk wordt opgebouwd.

Basiskennis kan op verschillende manieren worden opgebouwd. 3 voorbeelden:

• Medewerkers kunnen basiskennis opdoen door ELO (elektronische leeromgeving) door te lopen, zodat hun begripsvorming toeneemt, bijv. voorafgaand aan casuïstiek.
• Er kunnen van belangrijke machines en processen in het bedrijf foto’s worden gemaakt, die gezamenlijk en interactief worden besproken (wat is dit, hoe werkt dit, gaat dit goed, hoe beter, etc.?).
• Er kan gezamenlijk worden terug gekeken naar waarom iets goed is gegaan, waardoor een gezamenlijk verhaal ontstaat. Hoe komt het dat het nu zo gaat, waarom nu zo en jaar geleden anders, etc.(metacognitie)? In korte cycli kunnen op deze manier basiskennis op het gebied van techniek, proces, samenwerking en persoonlijke zaken aan bod komen.

Wanneer/hoe vaak?

Basiskennis ontwikkelen is nodig als medewerkers iets anders moeten gaan doen in hun werk. De kunst is om het onderdeel basiskennis zo klein mogelijk te houden, en zo snel mogelijk te gaan leren in de praktijk.

Wanneer je aandacht besteedt aan basiskennis, hangt af van de situatie. Het kan zowel voorafgaand aan andere activiteiten in een traject als tussendoor, bijvoorbeeld als onderdeel van casuïstiek (bijv. doorlezen van begrippen voordat medewerkers aan de slag gaan).

Wat betekent dit voor het voortraject?

Het is belangrijk om vooraf in kaart te brengen welk beheersingsniveau nodig is om naar casuïstiek of andere werkvormen te gaan. Je kunt dit beschrijven zoals in FLOTT, op het niveau van kennen, begrijpen, integreren en creatief toepassen.

Het is belangrijk om het management goed mee te nemen in wat het verwerven van basiskennis in een WVLO traject is. Het is niet het ‘inkopen van een cursus’, maar het borgen dat een andere manier van continue leren en ontwikkelen mogelijk wordt.

Waarom is het belangrijk?

Het is een manier om onderwijs praktijk gestuurd te maken. Door aan de casus te werken, doen zich allerlei minisituaties voor waardoor medewerkers van en met elkaar kunnen leren (bijv. op inhoud, proces, samenwerking).

Wat is het beoogde effect?

Het doel is om (1) vakinhoudelijk te leren, (2) de professionele gedragsontwikkeling te versterken (bijv. samenwerking, communicatie), (3) de innovatieve bijdrage van medewerkers aan het bedrijf te vergroten, en/of (4) kennis te borgen. Eén of meer van deze doelen worden gecombineerd met (5) het oplossen van een probleem.

Hoe geef je het vorm?

Cruciaal is dat de casus een levensechte situatie betreft, uit de praktijk van het bedrijf en de medewerkers. De casuïstiek moet namelijk betekenis hebben voor medewerkers (ze moeten zich ermee kunnen verbinden). Vaak wordt de casuïstiek aangeleverd door medewerkers of door leidinggevenden. Het is daarnaast belangrijk om een casus te kiezen waar medewerkers echt van kunnen leren. En om hierbij goed in het oog te houden wat moet worden geleerd. Is het doel vooral gericht op vakinhoudelijke kennis, op samenwerking, innovatief vermogen, etc.? Het specifieke doel dat je met de casus wilt bereiken is namelijk van belang voor de inrichting van de casus en voor de vragen die je aan medewerkers stelt tijdens bijeenkomsten (je begeleidingsmodel).

Voor je kunt starten: (1) maak met het bedrijf helder wat het doel is van de casuïstiek, (2) identificeer welke vraagstukken spelen bij medewerkers en in het bedrijf, (3) identificeer wie daarbij betrokken zijn, (4) analyseer het vraagstuk opnieuw met deze medewerkers tijdens een bijeenkomst (wat is het, wie betrokken?), (5) analyseer of de aangedragen casus gaat helpen om de doelstellingen die met het management zijn afgesproken te behalen, (6) GO, of selectie van een andere casus.

De casuïstiek zelf: Je kunt casuïstiek vormgeven door verschillende bijeenkomsten te organiseren met de betrokken medewerkers. Tijdens deze bijeenkomsten worden medewerkers zich bewust van het vraagstuk en komt aan bod welke uitdagingen zich voordoen en welke (mogelijke) oplossingen er zijn. Tussen de bijeenkomsten door voeren medewerkers activiteiten uit, zoals het uitwisselen of opzoeken van kennis, het ontwikkelen van een oplossing en het uitproberen van oplossingen. De docent en/of leercoach die de casus begeleidt laat de regie steeds bij de medewerkers liggen. De docent faciliteert het leerproces, en is niet de expert/kennisdrager. Hij of zij stuurt door het stellen van vragen. Om de juiste vragen te kunnen stellen, is het van belang dat de docent/leercoach goed weet welke doelstellingen met de casus moeten worden behaald. Vaak leveren deskundigen uit het eigen bedrijf (technologen, hoofdanalisten, leidinggevenden) input bij de casus. Ter inspiratie, als expert/kennisdrager, en voor het beneomen van het netwerk. Dit kan zowel georganiseerd door de docent als op aanvraag van deelnemers.

Wat betekent dit voor het voortraject?

In het voortraject moet duidelijk worden wat het doel is van het inzetten van casuïstiek. Ook de casus kan tijdens het voortraject al bedacht worden. We adviseren daarbij wel om een casus te nemen die voor de medewerkers nieuw is.

Wat is het beoogde effect?

Het doel van intervisie is om als groep van en met elkaar te leren, zodat medewerkers zich door deze professionele uitwisseling steeds verder ontwikkelen in hun werk.

Afhankelijk van het traject kan een doel ook zijn dat (1) de manier van reflecteren bij intervisie beklijft en de gestructureerde methodiek/aanpak wordt voortgezet na afloop van het traject, (2) de communicatie tussen medewerkers verbetert, (3) de solidariteit toeneemt en (4) het teamwork verbetert.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Intervisie, of groepsreflectie, kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Los van de vorm kan framing belangrijk zijn (niet ‘intervisie’ maar meedenken met elkaars problemen). De omvang van de groep is een aandachtspunt en hangt samen met de geselecteerde aanpak. Een veilige sfeer en vertrouwen is van belang. Tenslotte is het belangrijk dat de docent de gestructureerde aanpak goed in zijn/haar hoofd heeft en door het stellen van vragen borgt dat het doel van de intervisie wordt bereikt. Onderstaand beschrijven we als voorbeeld 3 verschillende aanpakken:

Volgens het boekje: Tijdens een bijeenkomst worden de volgende stappen doorlopen: (a) één medewerker brengt een dilemma in, (b) de anderen stellen open vragen ter verduidelijking, indien nodig herformuleert de medewerker het dilemma, (c) de andere medewerkers geven een advies, (d) de medewerkers die het dilemma inbrengt kiest wat hij/zij gaat doen. Belangrijk onderdeel van deze aanpak is dat de groep leert om de methodiek zelf te gebruiken (extra dimensie), ook na afloop van het traject. Om dit te doen reflecteren de deelnemers op het proces als ze de methode leren (bijv.: Zijn de vragen nu open of richting gevend?). Daarnaast draagt de docent de rol van gespreksleider snel over naar de groep. Deze eerste aanpak (‘volgens het boekje’) vraagt van deelnemers het vermogen om ook over het proces te kunnen reflecteren. En om voldoende onderling vertrouwen. Als deelnemers afkomstig zijn van verschillende bedrijven is een voordeel dat de adviezen sterker uiteen lopen.

Vrijere vorm: Tijdens een wekelijks ‘keek op de week’ wordt besproken waar iedereen tegen aan is gelopen. De docent stelt open vragen (wat, waarom, hoe verder?) en nodigt anderen uit om te reageren (hoe zouden jullie dat doen?). De medewerker gaat aan de slag met de ideeën uit de groep (vragen: dus wat ga je nu concreet doen? Zullen we er volgende week op terugkomen?). Bij de volgende bijeenkomst vraagt de docent hoe het is gegaan. Bij deze aanpak is de docent vaak de leidende en sturende persoon. Maar het kan ook zelfsturend.

Vrijere vorm: Een aanpak kan ook zijn om medewerkers korte presentaties te laten geven over wat zij hebben gedaan en waar ze tegen aan liepen. Andere medewerkers reageren daar vervolgens op (Heb je hieraan gedacht? tips, etc.). In een eerste ronde kan de docent sturen, daarna kan deze rol worden gelegd bij de medewerkers die presenteren.

Wanneer/hoe vaak?

De frequentie en duur hangt af van de vorm die je kiest

Wat betekent dit voor het voortraject?

Uit het voortraject en tijdens het ontwerp van het traject moet duidelijk worden welke vorm van intervisie of groepsreflectie passend is. De vorm is afhankelijk van het doel van het traject (waarom zet je intervisie in?), het werk- en denkniveau van de medewerkers en het onderlinge vertrouwen.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De docent kan bijvoorbeeld gebruik maken van Keek op de Week, scrum, een dag start, rollenspel, een dagboek dat is bijgehouden over de afgelopen week, een workshop door deskundigen (intern of extern), en berichten in de appgroep. Deelnemers kunnen ook de stand van zaken bij de casuïstiek uitwisselen.

Het is belangrijk om aan te sluiten bij het proces van het bedrijf.

Wanneer/hoe vaak?

Wekelijks of 2-wekelijks, afhankelijk van het bedrijf/traject. Het overleg kan 10 minuten per week duren, maar ook 30 minuten of een uur.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Het is belangrijk om hier, net als voor de andere activiteiten, tijd voor te reserveren en het in te plannen.

Wat is het beoogde effect?

Met de gesprekken geeft de docent individuen handvatten mee die leren en ontwikkelen ondersteunen. En je kunt hen coachen on-the-job. Bij coaching van leidinggevenden, geeft de docent ook het voorbeeld voor hoe zij zelf een coachende leidinggevende kunnen worden.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De coachginsgesprekken vinden doorlopend tijdens het traject plaats; Aan begin (intake/nulmeting) en enkele keren tijdens het traject. De intake/nulmeting gebruik je om inzicht te krijgen in waar iemand staat en wat de leervraag is (zie ook 5. Intake). Het is belangrijk dat de docent goed coachingsgesprekken kan voeren door het stellen van goede vragen, vanuit openheid en nieuwsgierigheid. Bij voorkeur is de coach dezelfde persoon als degene die het hele traject uitvoert.

Wanneer/hoe vaak?

De frequentie is heel erg afhankelijk van het totale traject, en van de behoefte van de deelnemer. Het is goed om hier flexibiliteit in te houden. Een gesprek duurt minimaal één uur en kan online indien je elkaar kent en er voldoende vertrouwen is.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Net als voor andere activiteiten is het belangrijk om na te denken over of en hoe individuele coaching van toegevoegde waarde is. Als er individuele afhankelijkheid is, kan het soms beter zijn om voor groepscoaching te kiezen. Als je kiest voor individuele coaching, moet je dit realistisch opnemen in je offerte (qua tijd en kosten).

Wat is het beoogde effect?

Versnelling van de ontwikkeling van deelnemers.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Organiseer een startbijeenkomst met buddies. Belangrijk is om goed aan te geven wat er van de buddies wordt verwacht. Buddies moeten geïnformeerd worden over het traject, wat er van hun rol als buddy verwacht wordt, en elkaar leren kennen. Je kan ook een bijeenkomst voor de buddies organiseren over wat wendbaar vakmanschap is. Mocht je merken dat een buddy koppel niet goed bij elkaar past, is het belangrijk om in te grijpen.

Wanneer/hoe vaak?

De buddykoppels hebben bijna dagelijks contact met elkaar.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Selecteer mensen die graag buddy willen zijn. Leg daarnaast in een document vast wat je van de verschillende partijen/rollen mag verwachten. En plan de startbijeenkomst om buddies en deelnemers te informeren.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De medewerkers maken een app groep aan en maken afspraken over hoe de groepsapp wordt gebruikt. De docent kan deelnemen aan de groepsapp. Je kunt er voor kiezen om naast de inhoudelijke werkgerelateerde groepsapp ook een groepsapp voor andere onderwerpen aan te maken, zodat de werkgerelateerde groepsapp niet wordt ‘vervuild’.

Wanneer/hoe vaak?

Afhankelijk van de behoefte van de medewerkers

Wat betekent dit voor het voortraject?

Net als bij alle andere gereedschappen kun je verkennen of een groepsapp van toegevoegde waarde kan zijn.

Wat is het beoogde effect?

Het beoogde effect is om verder te inspireren tot actie. Zodat medewerkers en anderen in het bedrijf zin hebben om er verder mee aan de slag te gaan.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Laat de presentatie geven door de medewerkers die aan het traject hebben deelgenomen. Ze kunnen het verhaal vertellen, welke verbeteringen zijn behaald (bijv. met foto’s of film). Het is belangrijk dat de medewerkers niet alleen presenteren wat het traject concreet heeft opgeleverd, maar ook wat het heeft opgeleverd in houding en gedrag (werkplezier, motivatie, leergedrag). Iedereen van het bedrijf mag aanwezig zijn bij de eindpresentatie, het management/de directie moet er bij zijn. Net als de medewerkers die betrokken zijn bij het traject. Het is belangrijk dat het management/de directie vervolgens aangeeft wat ze met de resultaten gaan doen. Indien ze niets doen met de resultaten, moeten ze uitleggen waarom dat zo is. Het serieus nemen van medewerkers is een vorm van ruggensteun. Medewerkers hebben zelf ook een rol in het verkrijgen van een redelijk antwoord op een redelijke vraag. Deze assertiviteit kunnen ze ontwikkelen.

Wanneer/hoe vaak?

Aan het einde van het traject. Maar hoeft niet per sé (alleen) aan het einde te zijn, kan ook al na 6-10 weken als een tussentijdse presentatie.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Directie moet het belang van een (eind)presentatie inzien, en wat dit voor hen betekent.

Waarom is het belangrijk?

Reflecteren op het proces is belangrijk om de juiste koers en visie vast te houden en de onderlinge contacten goed te houden.

Wat is het beoogde effect?

Het beoogde effect is dat, ondersteund door een goed proces, het vliegwiel blijft draaien. Zodat wendbaar vakmanschap en de lerende organisatie zich als olievlek verspreiden door de organisatie.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Onderdeel 1 en 3: Neem reflectie op het proces, de resultaten en de samenwerking op als onderdeel van bijeenkomsten. Dit hoeft niet persé expliciet, maar zorg wel dat er systematisch gereflecteerd wordt. Reflecteer zowel met medewerkers (bijv. tijdens groepssessies) als met het management (in aparte sessies). Als expert leren en ontwikkelen moet je veel vragen stellen, zoals: Waar staan we nu? Wat heeft het opgeleverd? Hoe gaan we verder? Tijdens de groepsgesprekken met medewerkers bespreek je de inhoud en het proces, vat je samen wat er is gezegd, nodig je deelnemers uit hierop te reflecteren, en maak je mensen bewust en geef je hen woorden aan de verandering die ze doormaken. Je kunt vaak zien dat “het verhaal” van de organisatie verandert, ten positieve. In sessies met het management bespreek je de resultaten die het traject tot nu toe hebben opgeleverd, reflecteer je op of dit aansluit bij de vraag van het bedrijf, en bespreek je wat de volgende stap(pen) zijn.

Onderdeel 2: Reflectie met docenten onderling, zonder het bedrijf, is ook van groot belang. Bespreek onderbuikgevoelens en reflecteer samen op de eigen rol.

Voor reflectie kun je modellen gebruiken (bijv. STARR of Korthagen), maar het hoeft niet.

Wanneer/hoe vaak?

De frequentie en samenstelling waarmee op een traject wordt gereflecteerd verschilt (wekelijks een half uur, 2-wekelijks, etc.). Een optie is ook om half jaarlijks een groot evaluatiemoment te organiseren met iedereen die betrokken is (zie 15. Evaluatie van het traject).

Wat betekent dit voor het voortraject?

Reserveer in de offerte tijd voor reflectie en herijken, zowel met het bedrijf als binnen de school.

Om goed te kunnen reflecteren, is het belangrijk dat er in het voortraject een gezamenlijke visie is, dat er draagvlak is bij het management, dat duidelijk is waar het eigenaarschap ligt, en dat er iemand is die dit borgt en het traject goed kent.

Waarom is het belangrijk?

Door de evaluatie hangen de school en het bedrijf kwaliteit aan wat er is gedaan: Is het gelukt?

Wat is het beoogde effect?

Het beoogde effect van de evaluatie is om er van te leren.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

De evaluatie vindt ten eerste plaats tijdens het traject, waarbij kortere tijdsperioden worden besproken. Ook zijn er herijkingsmomenten waarbij ook het management betrokken is om hen mee te nemen in het proces, de evaluatie en de aanpassingen. Aan het eind van het traject kijken het bedrijf en de school dan tijdens een bijeenkomst over een grotere periode terug tijdens. Vragen zijn bijvoorbeeld: Hoe verliep het? Wat ging er goed en wat minder goed? Zowel de medewerkers en teamleiders als het management zijn hierbij betrokken. Er kan gekozen worden om medewerkers en het management in dezelfde evaluatiebijeenkomst te spreken, of juist apart. Bij evaluatie met het management ligt de focus vaak meer op behaalde resultaten (KPI’s, financiën), en minder op het proces.

Wanneer/hoe vaak?

Aan het einde van het traject.

Wat betekent dit voor het voortraject?

We adviseren het belang van de eindevaluatie en van de continue reflectie en evaluatie tijdens het traject in het voortraject te bespreken. Als het speelveld tussentijds verandert (bijv. andere teamleider, manager, omstandigheden bedrijf, etc.), kan dat consequenties hebben voor het kunnen halen van de doelen. Het is belangrijk om dan al tussentijds in te grijpen en niet te wachten.

Waarom is het belangrijk?

Het is belangrijk om het vliegwiel draaiende houden, zodat medewerkers blijven leren, ontwikkelen en (processen, producten) verbeteren.

Wat is het beoogde effect?

Faciliteren en blijvend steunen van de motivatie om te ontwikkelen.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Een aanpak is om bij de afsluiting van het traject ruim aandacht te besteden aan “hoe blijven jullie elkaar vinden”.

Een aanpak is om na een bepaalde periode met de betrokken medewerkers, inclusief management, een dag of halve dag bij elkaar te komen. Dit kun je een Verdiepingsdag noemen. Met medewerkers is het doel om de werkwijze en het gevoel weer even terughalen. Vragen zijn bijvoorbeeld: Zijn jullie er nog mee bezig? Hoe blijven wij met elkaar in contact en in ontwikkeling?

Een aanpak is om een handreiking te maken die het bedrijf helpt bij hoe ze het levend kunnen houden na traject (aan welke activiteiten kun je denken?). Krachtiger is als het bedrijf de handreiking zelf maakt als onderdeel van het traject.

Bedrijven kunnen er ook voor kiezen om continue (nieuwe) medewerkers op te leiden en trajecten te doen volgens het gedachtegoed van wendbaar vakmanschap.

Wanneer/hoe vaak?

Een Verdiepingsdag kan bijvoorbeeld 3 tot 6 maanden na afronding van het traject.

Wat betekent dit voor het voortraject?

• Activiteiten gericht op de verduurzaming van het traject adviseren we mee te nemen bij het bespreken van de randvoorwaarden in het voortraject.

Wat is het beoogde effect?

De doelen zijn: (1) Bewustzijn/inzicht bij het management creëren zodat zij in actie komen, (2) voorbeeldfunctie door het management, (3) borging van de richting, ruimte en ruggensteun vanuit het management voor het traject, (4) structurele verandering borgen, (5) partners in ontwikkeling zijn.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Om het management te managen zijn de volgende acties van belang: (1) Structureel periodiek overleg (opnemen in offerte), (2) management betrekken bij formulering doelen/stappen, (3) gesprek met alle betrokken/niveaus én apart (per niveau), (4) aansluiten bij de heersende methodieken (bv scrum), (5) verwachtingen management managen/afstemmen/herijken.

Wanneer/hoe vaak?

Minstens 1x per maand. Indien nodig vaker! Zowel bij succes als bij kritische situatie(s).

Wat betekent dit voor het voortraject?

Het volgende is nodig in het voortraject (zie ook 1, 2 en 3 in voortraject): Intensief contact met management onderhouden, goede relatie opbouwen, vraag achter de vraag duidelijk krijgen, nagaan wat management kan bieden, duidelijke doelen en rolverdeling afspreken, zicht op interne structuur en communicatie(kanalen) en op wijze van organiseren en cultuur, afspraken op papier zetten, en iemand die de lijnen bewaakt vanuit onderwijs als bedrijf.

Wat is het beoogde effect?

Het bewaken van het traject draagt bij aan het behalen van de beoogde resultaten, binnen tijd en budget.

Hoe geef je het vorm? (wat werkt, en wat niet)

Voor het traject:

Specifiek voor het bewaken van het voortraject zijn de volgende zaken van belang: (1) Concrete afspraken maken en opvolging bewaken, (2) bewaken of een gedeelde visie ontstaat en een heldere vraag, (3) bewaken hoeveel tijd de school in het voortraject investeert, en dat het bedrijf en de school beide investeren.

Voor, tijdens en na het traject:

Bij het bewaken van de inhoud speelt de reflectie op het proces een grote rol (zie 14. Reflectie op het proces)? Dit vindt plaats op het niveau van (1) het proces en de resultaten bij het bedrijf, met de deelnemers en met het management, (2) de rol van de school, onderling met docenten en (3) de samenwerking tussen de school en het bedrijf. Steeds zijn belangrijke vragen: Doen we de goede dingen en doen we die goed genoeg? Bereiken we de dingen die we willen? Wat zou een goede volgende stap zijn? Tijdens het voortraject spreek je regelmatig met het management, tijdens het traject zelf spreek je met het management, de teamleiders en de medewerkers, plus intern met collega’s. Borg dat dit regelmatig en op vaste momenten gebeurt. Aandachtspunten zijn vaak de voorwaarden om het traject te laten slagen, zoals tijd, steun en ruimte om te ontwikkelen.

Voor het bewaken van het traject is het cruciaal dat iemand in het bedrijf proceseigenaar is (randvoorwaarde). Dit is doorgaans niet dezelfde persoon als de initiator vanuit het bedrijf. Wie is je maatje waarmee je optrekt?

Wat betreft de rolverdeling bewaakt de docent de inhoud nadrukkelijk richting de deelnemers. De accountmanager kan de inhoud, tijd en budget naar de verschillende partijen toe bewaken (zie ook 18. managen van het management). De accountmanager kan daarnaast input meenemen naar een projectgroep. Het is belangrijk dat de accountmanager betrokken blijft bij het bewaken van het traject (lijnen bewaken, er boven hangen).

Ten aanzien van de financiering van het traject is het ten eerste belangrijk om goed te borgen dat publieke en private gelden worden gescheiden. De berekening van de kosten voor een traject met een bedrijf moet kostendekkend zijn. Daarnaast is het belangrijk dat docenten niet meer doen dan waarvoor wordt betaald. Dit is soms uitdagend bij trajecten met een meer open karakter waarbij het bedrijf steeds meer vraagt. Afhankelijk van de samenwerking en het onderlinge vertrouwen moet een docent goed vastleggen wat hij/zij extra doet.

Na het traject:

Na-traject: Specifiek voor het bewaken van het na-traject is (1) het afhandelen van financiële zaken, (2) het in kaart brengen of een duurzame verandering is volbracht (bijv. door een nameting), (3) na 3 maanden nogmaals met het management en de deelnemers aan de slag gaan, en (4) inventariseren of een vervolg traject passend is.

Wanneer/hoe vaak?

Bewaken van het traject is een continue proces, soms wekelijks, soms minder vaak.

Wat betekent dit voor het voortraject?

Tijdens het voortraject moet met het bedrijf worden afgesproken dat het gezamenlijk bewaken en herijken van het traject belangrijk is, en wie het proces vanuit het bedrijf bewaakt. Daarnaast zijn binnen de school goede afspraken nodig over hoe en hoe vaak er intern wordt afgestemd. Tenslotte is er binnen de school iemand nodig die de kosten en tijd bewaakt (bijv. accountmanager die ook als projectleider fungeert), en aan docenten duidelijk maakt wat er binnen het budget kan worden gerealiseerd.